Mesačné odmeny motivujú viac ako koncoročné

Otázka bonusov a zvláštnych odmien je pre manažérov stále aktuálna. Ťažko je rozhodnúť koho odmeniť a ako, aby tímový duch prežil. Poradíme, aké ocenenia dvíhajú morálku a naopak, ktoré z nich motiváciu jednoznačne zabíjajú.

Keď odmeňovanie najvýkonnejších znamená potrestanie ostatných

Peter pôsobí na mieste personálneho riaditeľa už niekoľko rokov a veľmi dobre pozná výhody a nevýhody bonusov. Pred niekoľkými rokmi jeden z manažérov, ktorému mal radiť, čelil ťažkej úlohe ako rozdeliť finančné odmeny medzi svojich podriadených. Firemná stratégia spočívala v tom, že každá skupina by mala získať 90 % z celkovej plánovanej sumy bonusov pre všetkých zamestnancov. Potom záležalo len na manažérovi, aby rozhodol, koľko kto dostane.

Tento manažér mal 4 zamestnancov s rôznymi platmi a tí mali rôzne stanovené ciele, za splnenie ktorých získali bonusy. Najlepšie platený zo všetkých štyroch prispel najviac k tvorbe zisku v danom roku, a preto sa ho rozhodol manažér aj podľa toho odmeniť. Ale háčik. Mal najvyšší cieľ pre získanie bonusu, splnil ho a aby mu ho mohol Peter vyplatiť celý, t. j. jeho 100 %, musel by ostatným dať bonusy v rozmedzí 50 – 75 %. Toto však nebolo „posolstvo“, ktoré by chcel vysielať, hlavne kvôli tomu, že išlo o dobrých a výkonných pracovníkov. Musel vymyslieť spôsob ako odmeniť svoju hviezdu, aby nepoškodil ostatných. Firemná politika mu neumožňovala navyšovať odmeny. „Spätná zmena pravidiel vyplatenia motivačných odmien tiež nebola schválená,“ hovorí Peter. Namiesto toho sa rozhodol dať manažér najlepšiemu pracovníkovi iba 91,6 % jeho cieľového bonusu tak, aby ostatní mohli získať 85 – 87,5 %. Ale keď si k tomu manažér sadol so svojím ťahúňom, Peter sa k nim pripojil. Vysvetlili mu, že získal vyššie percento kvôli vynikajúcemu výkonu. Nadôvažok vyzdvihli význam jeho výkonu a ponúkli mu školenie firemného sponzora. Komunikácia bola dlhá. „Dotyčný zamestnanec pochopil problém a nechcel neférovo poškodiť svojich kolegov,“ vraví Peter. „Ďalej nám vysvetlil, že je mu veľmi lichotí, keď sme ho označili za najdôležitejší zdroj zisku v danom roku a že samotný finančný rozdiel nie je tak podstatný ako uznanie, ktorého sa mu dostalo.“ Peter zdôraznil, že motivačná schéma vo firme, ktorú potom navrhol a uviedol do života, dáva manažérom väčšiu slobodu pri zvažovaní výšky odmien, pokiaľ je to nutné.

Zabudnite na koncoročné odmeny, skúste mesačné odmeny

Daniels (jeden z našich odborníkov citovaných nižšie) si založil konzultačnú firmu. Firma pomáha spoločnostiam zlepšiť výkonnosť tak, že uvádzajú do života zásady behaviorálnej vedy. Pred mnohými rokmi hľadali so svojím kolegom ako vylepšiť systém, ktorým bolo oceňované „nepredpísané“ úsilie. Opustili tradičný model poskytovania koncoročných odmien a vytvorili systém mesačného hodnotenia a odmeňovania.

Pre každú pracovnú pozíciu – od recepčného po osobu zodpovednú za financie – identifikovali niekoľko spôsobov merania ich výkonu. Merania boli naviazané na firemné ciele, ale každý zamestnanec bol odmeňovaný aj za svoje individuálne úsilie. Každý mal tabuľku so svojím spôsobom merania. Každý si zodpovedal aj za jej mesačnú aktualizáciu, ktorú následne prediskutoval s manažérom. Firma odložila bokom určité percento zisku ako zdroj pre mesačné odmeny. Každý zamestnanec vedel, aké percento z neho môže získať, pokiaľ splní svoje ciele. „Odmeny neboli garantované. Vyskytli sa mesiace, kedy na rozdávanie odmien nič nezvýšilo, lebo sa nedosiahol zisk. Ľudia vedeli, že musia pracovať stále naplno,“ hovorí Daniels.

Na systéme sa im páči, že je spojený s pracovnými výsledkami a nie s rozdávaním odmien naverímboha. Na prvý pohľad vyžaduje systém poriadnu dávku manažovania. Ale tvorcovia systému oponujú. Hovoria, že ľudia sa naučili pracovať dôvtipnejšie a v závere to znamená menej práce pre manažérov. „Cítim sa celkom oslobodený od toho typu manažovania, kde sa divíte, čo každý vo vašej firme robí,“ vraví. A odkedy sú zamestnanci zodpovední za aktualizáciu svojich meraní každý mesiac, je menej práce pre supervízorov. Akonáhle sú systémy merania zabehnuté na pracovisku. Akurát ich treba občas vypilovať. Zamestnanci sa z tohto systému tiež vytešujú. „V minulosti som vedel, že moja práca je nejako dôležitá. Ale odkedy mám mesačné odmeny, rozumiem celkom presne, aký vplyv mám na mesačné výsledky firmy a jej zisk,“uvádza jeden z marketérov.

Ako a koho odmeňovať

Len málo manažérov môže rozhodovať o motivačných mimoriadnych odmenách samostatne, podľa vlastného uváženia a vo vzduchoprázdne. Takmer všetci sú viazaní firemnými pravidlami. Pokiaľ patríte k väčšine, bolo by dobré oboznámiť sa so spôsobom odmeňovania vo vašej firme a pokúsiť sa nájsť za ním nejakú logiku. Ľahšie tak vysvetlíte svojim zamestnancom, ako ste sa dopracovali k cifre figurujúcej (v horšom prípade nefigurujúcej) na ich výplatnej páske. Niektoré firmy však umožňujú svojim manažérom, aby aktívnejšie zasahovali do procesu motivačného odmeňovania alebo im dokonca povoľujú samostatne sa rozhodnúť o prerozdelení priklepnutej sumy na odmeny. Pokiaľ patríte do tejto skupiny šéfov, potom by ste nemali pochopiť len logiku odmeňovania vo firme, ale využiť takisto prístup, ktorý minimalizuje obavy z nespravodlivého delenia tak u vás ako aj na strane vášho tímu.

Ak si myslíte, že mimoriadne odmeny sú spôsobom ako napraviť svoje hriechy páchané na zamestnancoch celý rok, potom len zbytočne míňate peniaze.

Nanešťastie pre niektorých je myšlienka poskytnutia alebo získania bonusu stále len vzdialeným snom. Ale peniaze nevyriešia všetky problémy, ako uvádza I. Barankay, profesor manažmentu, študujúci motiváciu zamestnancov. Vraví, že v niektorých prípadoch môžu mať bonusy dokonca škodlivý účinok na správanie zamestnancov. Je dôležité, aby ste ako manažér starostlivo uvážili, ako odmeníte svojich ľudí a či máte peniaze na rozhadzovanie, alebo nie. Ponúkame vám niekoľko základných princípov, ktorými by ste sa mali pri odmeňovaní riadiť.

1. Platiť za výkon alebo za „účasť“? Či už robíte sám rozhodnutia ohľadne bonusov, alebo ich len „oznamujete“, prvým krokom by malo byť pochopenie firemnej filozofie ohľadne „platiť za výkon“. Odmeňujete svojich najvýkonnejších borcov za ich úsilie navyše alebo platíte ľudí za ich prácu bez ohľadu na skutočnosť, aký výkon dosiahli? Väčšina odborníkov v manažmente verí, že prvý prístup je lepší, ale uznávajú aj význam rovnostárskej odmeny. „Pokiaľ odmeníte najvýkonnejších ľudí, povzbudíte ich, aby takéto správanie prinášajúce zisk opakovali aj v budúcnosti. Takisto tým namotivujete ostatných, aby ich nasledovali. Na druhej strane rovnostárske odmeňovanie vypestuje spoločný zmysel pre misiu,“ vysvetľuje Barankay.  Ale Daniels namieta: „Mali by ste poskytovať bonusy, ktoré sú úmerné dosiahnutým výsledkom.“ Či už je politika vašej firmy vo vzťahu k odmeňovaniu taká alebo onaká, v každom prípade by ste ju mali pochopiť skôr, ako ju začnete vysvetľovať svojim podriadeným. Pokiaľ je to nevyhnutné, sadnite si k tomu so svojím šéfom alebo personalistom a požiadajte ich o objasnenie. 
2. Poznajte, prečo odmeňujeteV prvom rade by ste sa mali spýtať: „Čo chceme dosiahnuť odmeňovaním?“ Pokiaľ ste zodpovedný za prerozdelenie odmien alebo prinajmenšom máte aké-také slovo pri odmeňovaní, musíte poznať svoj cieľ. Chcete udržať najlepších pracovníkov alebo budovať tímového ducha?„Verejné ocenenie prostredníctvom rebríčka výkonnosti – ako napr. Tabule cti – môže byť veľmi nápomocné pri výkonnosti, pokiaľ sú s rebríčkom úzko spojené odmeny,“ zdôrazňuje Barankay. Uistite sa, že vaši ľudia vedia, čo musia urobiť, aby získali nejaké extra výhody. Daniels rozpráva o svojej vlastnej konzultačnej firme: „Začali sme tým, že ľudia boli oboznámení, čo musia urobiť a čo za to dostanú.“ Vyhnite sa jednostrannému meraniu. Napríklad: „Nedostaneš svoj podiel odmien len pri splnení naplánovaného predaja,“ hovorí Daniels.„Lebo ak by si bol platený len od predaja, čo ak spravíš obchod takým spôsobom, že si klient už u nás viac nič neobjedná?“ Nechcete predsa odmeňovať obchodníka, ktorý robí obchody za cenu efektivity alebo v rozpore so základnými hodnotami vašej firmy. 
3. Uvedomte si posolstvo, ktoré vysielateNie je žiadnym tajomstvom, že si zamestnanci povedia o výške odmien. Novinky o tom, kto koľko dostal, sa šíria rýchlosťou blesku. „Verejne pretriasané aféry s odmeňovaním jasne dokazujú, že rozdelenie bonusov a ich výška môže pritiahnuť veľkú pozornosť vo vnútri firmy, ale takisto mimo nej – prostredníctvom médií,“ konštatuje Barankay. Možno bojujete s pokušením získať najvyššie odmeny pre svoj tím. Ale dajte si pozor, čo tomu povie zvyšok firmy. „V niektorých firmách sa na to môžu pozerať ako na snahu o uznanie tam, kde je to vhodné. V iných si to môžu vysvetľovať ako mrhanie peniazmi na úkor firmy v časoch, keď si každý uťahuje opasok,“ upozorňuje Barankay. 
4. Za peniaze si lásku nekúpite„Niektorí ľudia rozdávajú bonusy, lebo chcú, aby sa zamestnanci cítili vo firme dobre,“ hovorí Daniels. Často sa to míňa účinkom. Hlavne ak niektorí zamestnanci považujú bonusy za samozrejmosť, za niečo, na čo majú prirodzený nárok. „Mnoho ľudí považuje bonusy za „len dočasne bokom odložené peniaze“, takže ak ich nedostanú, pociťujú sklamanie,“ uvádza Daniels.Peňažné odmeny majú svoje limity vo vzťahu k motivácii. Veľa ľudí tvrdí, že by uprednostnili uznanie za dobre vykonanú prácu pred získaním vyššej peňažnej odmeny.Manažér by mal dať odmenu, ktorá je hodnotná a zmysluplná pre jednotlivca. „To, čo motivuje vás, nemusí nevyhnutne motivovať vášho spolupracovníka,“ dopĺňa Daniels. Namiesto toho, aby ste sa spoliehali na to, že vďaka odmenám získate lásku a obdiv svojich zamestnancov, radšej sa ich snažte dobre spoznať a pochopiť, čo jedinečné ich motivuje. Ako Danielsz dôrazňuje: „Peniaze sú slabou náhradou za chyby v riadení. Omnoho dôležitejšie je, ako zaobchádzate so svojimi ľuďmi každý deň.“ 
5. Ako oznámiť odmenyMožno by sa zdalo, že oznámiť ľuďom správu o získaní nejakých výhod navyše je jednoduchým rozhovorom. Ale nie vždy je tomu tak. Nech už rozdávate akúkoľvek sumu, uvedomte si, že komunikujete s osobou, ktoré je oceňovaná. Pokiaľ je odmena štedrá, poukážte na zvláštne výsledky a silné stránky, ktoré mali vplyv na jej výšku. Zdôraznite, že si prajete, aby naďalej zamestnanec pokračoval v takomto výkone, ba dokonca aby sa ešte ďalej zlepšoval. Ak zamestnanec čakal viac, zdôraznite širší kontext firemného prístupu k poskytovaniu bonusov. A znova: ospievajte prínos zamestnanca pre firmu, spresnite, čo by mohol urobiť, aby získal nabudúce dokonca vyššiu odmenu. 
6. Nespoliehajte sa na koncoročné odmeňovanieKoncoročné odmeňovanie by nemalo byť šokom alebo sklamaním. Neustále v priebehu celého roka informujte zamestnancov o firemnom prístupe k odmeňovaniu a čo ste schopný zabezpečiť pri vyplácaní odmien. Dávajte svojim zamestnancom pravidelnú spätnú väzbu, aby neboli prekvapení a zaskočení pri odmeňovaní. A čo je hádam najdôležitejšie: pokiaľ si nemôžete dovoliť vyplatiť nejaké odmeny navyše, využite iné motivačné nástroje, ako sú napríklad príležitosti pracovného rastu, uznanie a hrdosť na pracovné výsledky.

Čo robiť

• Pochopte filozofiu svojej firmy ohľadne rozdeľovania odmien.
• Naviažte odmeny priamo na dosiahnuté výsledky zamestnanca.
• Vysvetlite jasne zamestnancom, čo by mali robiť, aby dostali odmeny.

Čo nerobiť

• Spoliehať sa na bonusy ako na jediný spôsob motivácie svojich ľudí.
• Predpokladať, že rozdiely vo výške odmien sú súkromným tajomstvom a nebude sa o nich hovoriť.
• Čakať až na koniec roka a až pri koncoročných odmenách poskytnúť spätnú väzbu.

K téme