Používate zastaralý prehliadač, stránka sa nemusí zobraziť správne, môže sa zobrazovať pomaly, alebo môžu nastať iné problémy pri prehliadaní stránky. Odporúčame Vám stiahnuť si nový prehliadač tu.
Nakoľko je podnik otvorený systém, je v neustálej interakcií s okolitým prostredím, jeho príležitosťami i hrozbami. Podnik sa preto pod vplyvom zmien okolia môže ľahko dostať do krízovej situácie. Ako tomu predísť? Čo je nevyhnutné sledovať, pred čím by sme nemali zatvárať oči? Ako vzniknutú krízu riešiť čo najefektívnejšie?
Čo je to kríza a ako ju rozpoznať
Krízu podniku môžeme definovať ako nežiaducu, ale v podniku veľmi často sa vyskytujúcu, fázu životného cyklu. Inak povedané ide o sériu udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál pre nepriaznivé až katastrofické následky. Kríza nastáva priamo a nedá sa predvídať. Bez ohľadu na právne hľadisko každej krízovej situácie, vnemy vytvorené od začiatku až do vyriešenia krízy môžu dramaticky zasiahnuť dobrú povesť a finančnú pozíciu firmy.
Signály – symptómy nastupujúcej krízy môžeme evidovať z vonkajšieho – externého, ale aj z vnútorného prostredia podniku.
Medzi signály z externého prostredia patria:
kolísanie, prípadne stagnovanie odbytu výrokov resp. služieb na trhu,
rast tlaku konkurenčných podnikov, ktoré dosahujú rast podielu na trhu vyššou kvalitou, inováciami alebo nižšou cenou,
problematické uspokojovanie potrieb zákazníkov, ktoré sú spojené so zmenami v spotrebiteľských preferenciách a pod.
Za vnútorné signály je možné považovať:
pokles počtu inovácií v podniku,
narastanie tolerancie k parciálnym nedostatkom, ospravedlňovanie chýb a nedostatkov,
neopodstatnené prerozdeľovanie dosahovaných výnosov zo ziskových na stratové strediská,
zanedbávanie problémov, bagatelizácia odhaľovania rezerv a vyhľadávania nových príležitostí,
znižovanie počtu a kvality školení, resp. inej odbornej výchovy zamestnancov,
uspokojovanie sa s úspechmi podniku, ktoré boli dosiahnuté v minulosti,
nestabilné vlastnícke vzťahy,
nedostatok pocitu identity zamestnancov s podnikom na všetkých hierarchických stupňoch,
nedostatočnú vzájomnú kooperáciu útvarov vo vnútri podniku,
nedostatočné informačné toky a s tým súvisiace medzery v informovanosti tak vedúcich, ako aj ostatných spolupracovníkov,
nízku úroveň prípravy strategických rozhodnutí,
značné nedostatky v organizačnej štruktúre podniku,
nedostatočne rozpracovaný účtovný systém a podobne.
Na uvedené signály by mali majitelia podniku resp. manažéri podniku urýchlene reagovať a prostredníctvom diagnostických metód odhaliť príčiny, v dôsledku ktorých kríza vznikla.
Príčiny krízy
Na príčiny vzniku krízy môžeme nazerať z viacerých hľadísk. Z hľadiska prvkov a realizácie transformačného procesu môžeme príčiny popísať jednoduchým spôsobom, na základe trojuholníka podnikových ťažkostí.
Prameň: Majtán, Š. – Neumannová, A.: Podnik a jeho transformačný proces. Concordia Traiding. Bratislava 1995.
Každý z vrcholov tohto trojuholníka je možné podrobnejšie študovať. Ku kríze trhu dochádza obyčajne v dôsledku saturácie trhu a recesie určitého výrobku na trhu. Signálom krízy na trhu pre podnik je zníženie, v mnohých prípadoch prudký pokles dopytu po výrobkoch a tým spojené odbytové ťažkosti podniku.
Charakteristickou črtou krízy výrobkov je nedostatočné prispôsobenie výrobkov podniku požiadavkám trhu, nedosahovanie požadovaných technických parametrov výrobkov a kvality výrobkov, resp. pokles kvality výrobkov.
Prioritnou príčinou krízy podniku z hľadiska tretieho vrcholu trojuholníka ťažkostí – technológie, je nedostatočná kvalita a parametre technológie využívanej v podniku na výrobu kvalitných výrobkov a v požadovanom množstve.
Iný uhol pohľadu predstavuje pozeranie na príčiny krízy zo širšieho aspektu jednotlivých činnosti podniku a jeho fungovania. Väčšina skúseností z oblasti kríz vedie k názoru, že sú spôsobované subjektívnymi faktormi, to znamená, nezvládnutím z hľadiska riadenia. Len menšia časť je daná objektívnymi faktormi, čiže vývojom okolia podniku na ktorý manažment nemá vplyv.
Pomer subjektívnych faktorov a objektívnych faktorov sa odhaduje na 80:20 alebo 70:30, ale vždy na vrub subjektívnych faktorov. Ako hlavné príčiny vzniku kríz sa z tohto uhla pohľadu uvádzajú tri skupiny faktorov:
manažment resp. vlastníci podniku,
vnútorná ekonomická štruktúra podniku,
vonkajšie ekonomické prostredie.
Autori Meyers a Holusha uvádzajú, že príčiny vzniku kríz môžeme zatriediť do deviatich skupín:
verejné vnímanie spoločnosti a jej produktov,
náhle trhové zmeny a posuny,
neúspech a pád produktu (napr. preukážu sa nepriaznivé účinky na ľudské zdravie),
nástupníctvo v top – manažmente (manažéri zakonzervujú svoje pozície a bránia sa prijímaniu nových schopných pracovníkov, vnímajú ich ako konkurenciu),
problémy s riadením cash – flow,
vzťahy v priemyselnom odvetví (napr. zamestnávatelia – odbory),
nepriateľský útok (či už konkurenta, alebo aj medzinárodný vojnový konflikt),
nevhodný vývoj zahraničných aktivít (napr. posilnenie meny krajiny nepriaznivo vplýva na exportné aktivity),
regulácia a deregulácia (zmeny predpisov a legislatívy ovplyvňujúce trhové podmienky).
Ako teda vidíme existuje viacero pohľadov na to, čo krízu vyvoláva. V každom prípade by sme mali neustále monitorovať situáciu, a to tak vo vnútri podniku, ako aj mimo neho. Sústavné zbieranie informácií, ich triedenie, vyhodnocovanie a následné opatrenia nám pomôžu predísť kríze.
Životný cyklus podnikovej krízy
Krízu, ktorej životný cyklus je znázornený na nižšie uvedenom obrázku, môžeme chápať ako:
určitý stav podniku, ktorý v danom okamihu nie je schopný plniť niektoré základné funkcie (uhrádzať záväzky, realizovať odbyt výrobkov na trhu a pod.),
nesprávny alebo neadekvátny vývoj podniku v čase, kedy dochádza k úpadku.
Iné hodnoty vykazuje podnik pred krízou, iné počas krízy a iné po jej prekonaní. Týka sa to tak finančných ako aj iných ukazovateľov, ktoré môžeme vzájomne porovnávať a na základe toho pripravovať budúce možné varianty riešení.
Krízový manažment
Krízový manažment nastupuje zväčša vtedy, keď sa objaví problém. Takýto manažment môžeme definovať nasledovne:
ako činnosť: činnosť manažmentu daného riadeného systému, ktorá je zameraná na riešenie vzniknutej krízovej situácie, s použitím špecifických princípov, metód a postupov s cieľom prekonania jej nepriaznivých dôsledkov a obnovy funkcie daného systému.
ako inštitúciu: sústavu pracovníkov či orgánov, ktorí sa zaoberajú analýzou možností vzniku kríz v danom systéme, analýzou ich príčin a možných následkov, ako aj hľadaním metód a opatrení na ich predchádzanie a na elimináciu vzniknutej krízy. Súčasťou krízového manažmentu je reputačný manažment čo je v podstate systematické monitorovanie firemnej reputácie. Toto monitorovanie sa štandardne rozčleňuje na monitoring offline médií a monitoring online médií.
Fázy krízového manažmentu
analýza stavu a popísanie krízy,
stanovenie strategických cieľov,
odvodenie operatívnych cieľov,
krízové balíky pre rôzne oblasti a vo viacerých variantoch,
vyhlásenie krízového programu,
koordinácia a realizácia,
kontrola.
Spôsoby riešenia krízy
Za spôsoby riešenia vzniku krízy sa považujú:
konsolidácia,
sanácia,
reštrukturalizácia,
likvidácia.
Konsolidácia
Je záchranou podniku na základe vypracovaného konsolidačného programu. Jej cieľom je prekonať nedostatočnú ziskovosť alebo dočasnú platobnú neschopnosť. Podnik sa zachováva v pôvodnej podobe, čo do predmetu podnikania a rozsahu organizačnej štruktúry. Mení sa manažment podniku, štýl riadiacej práce, metódy kontroly a hľadajú sa úsporné opatrenia pre zlepšenie hospodárnosti. Je to pomerne šetrný spôsob záchrany, ktorý vedú väčšinou špecializované poradenské firmy.
Sanácia
Je náročnejšou záchranou podniku, ktorý sa väčšinou nachádza v hlbokej kríze a na základe vybraných metód bolo odhalených množstvo skutočných ohnísk. Zbavením sa týchto ohnísk zostáva z podniku len „zdravé jadro“. Úlohou sanačných opatrení je zbavenie sa nerentabilných častí podniku, tzv. suchých vetiev. Takýmto spôsobom sa zároveň uvoľní aj časť majetku v menej likvidných formách. Sanáciu môžeme charakterizovať ako súhrn opatrení, ktoré umožnia detailne spoznať príčiny krízy v podniku a následne odstrániť následky nepriaznivého vývoja v podniku.
Reštrukturalizácia
Sanáciou sa nepodarí vždy vyriešiť všetky vzniknuté krízy v podniku. Prekvapujúca existencia krízových prejavov v podniku svedčí o nevyhnutnosti realizovať určité zmeny, o nevyhnutnosti reštrukturalizovať podnik tak, aby sa v ňom vytvorili podmienky pre jeho ďalší rast a rozvoj. Riešenie krízy v tomto ponímaní znamená vzdanie sa existujúcej strategickej pozície a vybudovanie si novej strategickej pozície. Program reštrukturalizácie podniku vychádza z dôkladných analýz.
V prvom rade sa určí na základe marketingovej analýzy a trhového vývoja súbor produktov (niekedy je vhodné opustiť odvetvie a nájsť pre stroje a zariadenia iný výrobný program), ktoré bude podnik vyrábať v ďalšom období. Následne sa prikročí k prijatiu reštrukturalizačných opatrení tak, aby sa dané produkty vyrábali s maximálnou možnou efektívnosťou a v požadovanej kvalite a kvantite. Rozsah a hĺbka reštrukturalizačných opatrení závisí od situácie v podniku. Za základné formy reštrukturalizácie považujeme turnaround a reinžiniering.
V prípade neúspešného vyriešenia krízy prostredníctvom konsolidácie alebo sanácie by sme sa mali sústrediť na zrušenie podniku s likvidáciou alebo bez likvidácie.
Praktická rovina
Ak kríza dosiahne vysoké štádium, narastajú škody exponenciálne. Je možné, že čas alebo finančná situácia podniku nedovolia, aby sa zachránil. A aj keď sa úpravami na poslednú chvíľu podarí zachovať aspoň časť firmy, často podnik príde o to najcennejšie, čo mal – o ľudský potenciál. Najschopnejší pracovníci odídu do iných firiem; tým uniká z podniku aj know-how. Zoči – voči takémuto scenáru je teda zrejmé, aké dôležité sú pre podnik signalizačné systémy.
Odporúčame indikátorové signalizačné systémy, ktoré sú najspoľahlivejšie. Ich obrovskou výhodou je, že nútia podnik zamyslieť sa nad tým, ktoré indikátory chce sledovať – teda ktoré indikátory sú z hľadiska jeho prežitia podstatné. Zostavenie vhodného indikátorového signalizačného systému sa riadi nasledovnými otázkami:
ktoré údaje treba sledovať?
ako presne naformulovať indikátor?
akú mieru tolerancie prisúdiť indikátoru?
kto sa bude starať o tieto informácie?
komu sa budú predkladať ktoré údaje?
Dôležité je, aby podnikové indikátorové signalizačné systémy zohľadňovali vonkajšie i vnútropodnikové skutočnosti. Predovšetkým z hľadiska vnútropodnikových šancí sa len zriedkavo využíva potenciál zamestnancov a synergia skupinových riešení problémov.
Pokiaľ nemáte skúsenosti s krízovým manažmentom, môžete sa obrátiť na profesionálne poradenské spoločnosti, ktoré ponúkajú komplexné riešenie krízového manažmentu:
analýzu rizík spoločnosti,
analýzu dopadov neriešených rizík – ak sa riziko neeliminuje, je potrebné navrhnúť a spracovať riešenie dopadov na hospodárenie a na celkový chod spoločnosti,
krízové plánovanie – pri zohľadnení možných a pravdepodobných rizík je nutné tieto zohľadniť v procese plánovania spoločnosti v hodnotových, aj kvantitatívnych merných jednotkách,
návrh riešenia krízových situácií pri ich vzniku – modelovanie rôznych krízových situácií a ich riešenie a riadenie spoločnosti počas krízových situácií,
SWOT analýzu – definíciu silných a slabých stránok spoločnosti, príležitostí a hrozieb.
A čo robiť, keď už kríza prepukla?
Paralelne vyštartovať operatívne i systémové zásahy. Pozrieť sa, ako možno zlepšiť likviditu. V najhoršom prípade vyhnať zamestnancov do terénu na akvizíciu objednávok. A súčasne prehodnotiť ciele podniku. Kto sme, čo máme a čo s tým možno urobiť?
Pre podnik na trhu sa ponúkajú dve základné stratégie: snažiť sa získať vedúce postavenie alebo nájsť si voľnú „parketu“. Podnik v kríze by sa mal venovať skôr voľnej parkete; na konkurovanie s mocnými mu už nezostáva čas ani prostriedky. Najrozumnejšie je stanoviť si, v čom sme najlepší, a potom sa na to sústrediť – buď s jedným produktom (koncentrácia), alebo s viacerými (diferenciácia).
Záver
Kríza podniku je ovplyvnená rôznymi faktormi a môže byť eliminovaná včasným, ráznym a efektívnym spôsobom konania podniku. Ak podnik nerieši včas krízovú situáciu v nižších štádiách jej vývoja, potenciálna kríza môže rásť a naberať na rizikovosti. Včasné a vhodné strategické rozhodovania vedú k ozdraveniu podniku a následne zvyšujú úroveň fungovania. Stabilizácia finančnej krízy a eliminácia nákladov má tiež značný vplyv na zlepšenie situácie v podniku. Buďme teda o krok vpred pred konkurenciou a zaveďme krízový manažment už dnes.Zdroje:http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj71-cz.pdf (30.12.2010)http://sk.wikipedia.org/wiki/Krízový_manažment (30.12.2010)http://www.fcon.szm.com/index_soubory/Page764.htm (30.12.2010)http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/449-preco-niektore-podniky-prezivaju-tak-dlho-krizovy-manazment (30.12.2010)Podnikové hospodárstvo – Predmet aplikácie v cvičnej firme, autor: doc. Ing. Anna Neumannová, CSc. , Katedra podnikovohospodárska FPM, Ekonomická univerzita v Bratisklave, anna.neumannova@euba.sklm
