Používate zastaralý prehliadač, stránka sa nemusí zobraziť správne, môže sa zobrazovať pomaly, alebo môžu nastať iné problémy pri prehliadaní stránky. Odporúčame Vám stiahnuť si nový prehliadač tu.
Aj napriek tomu, že Nokia bola dlhé roky považovaná za exemplárny príklad strategickej šikovnosti, s príchodom iPhonov od Applu utrpela také zranenia, z ktorých sa už nikdy nespamätala.
Niektorí odborníci tvrdia, že sa tak stalo v dôsledku slabého softvéru, iní z toho obviňujú samoľúbe vedenie spoločnosti. Podľa viacerých názorov však prispeli k pádu tohto svetového giganta kolektívne emócie vo vnútri firmy, ktoré zohrali v tomto procese jednu z najkľúčovejších úloh.
Tieto podľa nich úplne zmrazili koordináciu medzi vrcholovým a stredným manažmentom spoločnosti, ktorý sa obával o stratu svojho statusu a manažérskych zdrojov. Korporácia tak bola zranená ešte skôr, ako vôbec došlo k reálnemu boju s konkurenciou a svoju pozíciu na vrchole smartfónovej pyramídy stratila aj napriek tomu, že ešte v roku 2007 pokrývala takmer polovicu svetového trhu so smartfónmi. Čo tieto zranenia spôsobilo a aké poučenie z toho plynie, si môžete prečítať v nasledujúcich riadkoch. Za pádom spoločnosti možno hľadať tri typické faktory.
Príčiny pádu
Prvým faktorom bolo, že Nokia bola technologicky slabšia v porovnaní s Applom. Druhou príčinou, s ktorou sme sa už nedávno stretli aj v príbehu o spoločnosti Eastman Kodak, je kultúra samoľúbosti, ktorou sa nakazilo vedenie firmy. S týmto je úzko spätý tretí dôvod, prečo Nokia skončila v tomto biznise, a tým je skutočnosť, že jej lídri nevideli a celkom podcenili silu iPhonov prichádzajúcich na trh.
Niektorí odborníci tvrdia, že schopnosť lídrov identifikovať a riadiť kolektívne emócie je kľúčovou pre dosiahnutie úspechu v podnikaní. Takíto lídri sú podľa nich potom schopní správnym spôsobom realizovať ambiciózne stratégie a následne ich aj pretaviť do reality.
V čase, keď sa mobilné telefóny postupne začali meniť na akési mini prenosné počítače, prehrala Nokia svoj smartfónový boj s Applom aj preto, že atmosféra strachu šíriaca sa medzi strednými a vrcholovými manažérmi spoločnosti, držala firmu v určitej stagnácii.
Ich nevšímavosť k meniacemu sa vonkajšieho prostrediu a narastajúcej sile Applu spôsobila to, že Nokia nedostatočne vyhodnotila celú situáciu a na prichádzajúcu výzvu v podobe rodiaceho sa konkurenčného giganta Apple nezareagovala adekvátnym spôsobom.
Niektoré zdroje hovoria aj o tom, že z viac ako 70 rozhovorov s členmi stredného a vrcholového manažmentu spoločnosti, inžiniermi a externými poradcami vyplýva, že korporátny strach prichádzal od temperamentných lídrov a vydeseného stredného manažmentu, ktorý sa bál povedať pravdu.
Králi vo svetle reflektorov
Strach, ktorý dokonale ovládol a prerástol celou spoločnosťou, pochádzal z dvoch hlavných zdrojov. Prvý z nich boli top manažéri firmy, ktorí mali desivú reputáciu medzi strednými manažérmi, a ktorí sa bežne titulovali ako viceprezidenti či riaditelia.
Niektoré zdroje tiež uvádzajú, že mnohých z nich možno označiť ako „extrémne temperamentných.“ Pravidelne vraj kričali na zamestnancov „na plné hrdlá“. Jeden z konzultantov v tejto súvislosti uviedol, že vzhľadom na takéto a podobné správanie vrcholových manažérov bolo veľmi ťažké oznamovať im správy, ktoré nechceli počuť. Hrozby vyhodenia z firmy či zníženia platu boli tiež vraj bežnou súčasťou komunikácie a praktikou vrcholového manažmentu.
Druhým problémom bolo, že najvyšší lídri v spoločnosti sa obávali externého prostredia a neplnenia stanovených štvrťročných cieľov, čo upriamilo pozornosť telekomunikačného giganta najmä na výkon a táto skutočnosť mala značný dopad na to, ako zaobchádzali so stredným manažmentom.
Hoci si uvedomovali fakt, že Nokia potrebuje lepší operačný systém, boli si zároveň vedomí toho, že vývoj nového, ktorý by mohol konkurovať iOSu od Applu, by trval celé roky. Obávali sa však verejne priznať slabosť operačného Symbian. Báli sa straty zákazníkov, externých investorov aj dodávateľov. „Trvalo by roky, kým by sme vyvinuli nový operačný systém. Preto musíme dôverovať Symbianu,“ uviedol jeden z top manažérov spoločnosti.
Vrcholoví manažéri prakticky žili v klamstve
V spoločnosti vládla atmosféru strachu až šikanovania. Top manažment zastrašoval stredný manažment, pričom týmto vedúcim pracovníkom neustále naznačovali, že sú neschopní splniť stanovené ciele. Jeden z týchto zamestnancov raz naznačil kolegovi, že sa snažil spochybniť rozhodnutie jedného z top manažérov a ten na to zareagoval so slovami, že on by na to nemal odvahu – má doma rodinu a malé dieťa.
Následkom tejto korporátnej kultúry bola skutočnosť, že strední manažéri radšej ostali ticho, alebo poskytovali vedeniu len filtrované či viac optimistické informácie. Jeden z nich v rozhovore dokonca pripustil, že top manažment neustále klamali, pričom mal byť sám svedkom presúvanie údajov z jednej kolónky v prezentácii do inej tak, aby boli požadovaný výstup priaznivejší.
Neschopnosť inovovať
Strach zvonku pociťovaný vrcholovým manažmentom a strach vo vnútri organizácie na strane stredných manažérov napokon viedol k rozdeleniu vnímania toho, ako rýchlo by mala Nokia uviesť na trh nový smartfón a vyvinúť lepší softvér. Na základe informácií, ktoré dostávalo vedenie od podriadených pracovníkov, nemalo žiadne výčitky svedomia z toho, že sa do konkurenčného boja s Applom až tak neponáhľajú.
Ďalším nepríjemným problémom vo firme bolo prepúšťanie zamestnancov, ktorých podľa slov jedného zo zamestnancov, vymieňali ako na bežiacom páse, aby do firmy dostali „novú krv“ s prístupom k práci „všetko sa dá urobiť“.
Z vyjadrenia iného člena stredného manažmentu zase vyplýva, že ďalším problémom v Nokii bola aj skutočnosť, že top manažéri neboli inžinieri a neboli tak podľa neho schopní robiť správne rozhodnutia, pričom v Appli bolo vedenie zložené z inžinierov. Nokia podľa jeho slov nemala medzi vrcholovými manažérmi nikoho so skutočnou softvérovou kompetenciou.
Nokia týmto skončila s venovaním nerovnomernej pozornosti a zdrojom na vývoj nových telefónov pre krátkodobý trh na úkor vývoja operačného systému, ktorý nebol schopný konkurovať tomu do Applu. Kvalita koncových zariadení od Nokie však následne výrazne klesala.
V roku 2007 síce uviedla na trh smartfón – model N95, ktorý obsahoval rôzne hudobné prvky, GPS navigáciu, veľký displej a mal schopnosť prevádzkovať internet, avšak prijaté softvérové kompromisy čoskoro odhalili viaceré problémy s kvalitou týchto zariadení.
V rokoch 2008 a 2009 predstavila Nokia na trhu ďalšie modely, ktoré mali konkurovať iPhonom. Pretrvávajúce softvérové problémy však napokon nepriniesli očakávaný úspech ani pri nich.
V roku 2010 napokon prišli s „domnelým zabijakom iPhonu“ s dotykovým displejom, avšak aj pri tomto modeli Nokia podcenila využiteľnosť samotného zariadenia.
Nokia vytvorila v roku 2010 spojenie s Microsoftom, čo však len urýchlilo jej pád a v roku 2013 mu predala svoju divíziu mobilných telefónov. Trhová hodnota Nokia sa tak v období šiestich rokov znížila o 90 % na približne 100 miliárd amerických dolárov. Patenty spoločnosti využívané rivalmi ako Apple alebo Samsung však ešte aj v súčasnosti generujú približne 600 miliónov amerických dolárov ročne.
Vyššie uvedené tak naznačuje, že k definitívnemu pádu firmy prispela najmä jej vnútorná politika plná strachu, inak povedané – firmu položili na kolená jej vlastní ľudia. Vrcholový manažment nedostatočne motivoval stredných manažérov a správal sa samoľúbo a arogantne.
Okrem toho, jej vedenie žilo v akejsi temnote a nevedomosti, pretože od podriadených pracovníkov dostávali len nekompletné či skreslené informácie. Zatiaľ čo zdravé obavy môžu pôsobiť motivačne, neustále používanie metód zastrašovania a ponižovania má deštruktívne účinky, ktoré možno pokojne prirovnať k užívaniu drog.
Aby k takýmto situáciám vo firmách nedochádzalo, je potrebné, aby lídri sledovali kolektívne emócie a boli voči zamestnancov empatickí. Na príklade spoločnosti Nokia tak možno veľmi dobre vidieť, že v opačnom prípade sa toto správanie obráti proti nim, respektíve proti samotnej spoločnosti, ktorú reprezentujú.
Vedenie Nokie pochybilo hneď v niekoľkých krokoch. Vo firme chýbal konštruktívny dialóg medzi jej jednotlivými „poschodiami“, koordinácia vnútorných procesov nebola dobre nastavená a správnym spôsobom tam nefungoval ani mechanizmus spätnej väzby, ktorý by im inak pomohol lepšie vnímať a pochopiť emocionálny obraz v ich spoločnosti. Strach nikdy nie je tým správnym motivátorom a tak, ako nám to ukázal prípad Nokie, z dlhodobého hľadiska je takýto stav neudržateľný.
FOAF.sk firmy - Hosp. výsledky, súvahy, výkazy, DLHY, vlastníci - Zistite TU
